PERATURAN HRM DALAM KEUNGGULAN BERSAING YANG BERKELANJUTAN MENUJU ABAD KE – 21

Sebagai akibat dari pengecilan ukuran, ini menjadi  hal yang terus meningkat jelas bahwa beberapa organisasi  memerlukan  suatu kemampuan inti sumber daya manusia yang berbeda menuju  keunggulan bersaing yang keberlanjutan. Meskipun  demikian ada beberapa cara untuk mengembangkannya seperti  kompetensi, artikel ini menekankan pada pentingnya beraneka macam keahlian – program pembangunan, “ Insentive Baru” untuk performance ( berbagi keuntungan, kompensasi tim, dan beberapa rencana menghindari resiko), sistim umpan balik 360 derajat, dan pola tingkah laku pengelolaan, serta menawarkan beberapa panduan praktis dalam pelaksanaan pendekatan HRM.

by Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and Brett C. Luthans

Dalam decade tahun lalu, kebanyakan perusahaan US menjadi binggung akibat pengecilan perusahaan. Daftar beberapa perusahaan membaca seperti “ Buku Yang Memuat Orang Ternama” dari Industri Amerika, dan ketika semuanya telah dikatakan dan dilakukan, diatas satu juta orang telah terdaftar dari daftar gaji perusahaan.  Sebagian terjadi pemotongan dilaporkan  paling besar pada AT & T ( 100.000), fflM (85.000), Sears (50.000), Boeing (30.000), NYNEX (22.000), dan Pesawat Terbang Hughes (21.000). Bahkan pemerintahan federal yang dimulai prakarsa utama utama mengurangi birokrasinya. 

Sebuah proposal dari Wakil Presiden Al Gore jauh melampaui retorika politik khas untuk menggabungkan program-program pemerintah dan departemen dan, antara lain, yang disebut untuk menciptakan kembali sktor. Radikal perampingan menjadi strategi yang sangat populer, dan banyak orang dari Wall Street ke Main Street tepuk tangan ini kejam upaya. Tapi hari ini semakin sedikit organisasi menggunakan pendekatan ini karena itu, di terbaik, telah menghasilkan hanya keuntungan jangka pendek. Data survei yang dikumpulkan oleh American Management Association selama periode lima tahun terakhir menemukan bahwa sedikit lebih dari setengah perusahaan yang melakukan downsizing peningkatan keuntungan mereka. Namun, dua pertiga dari semua perusahaan dalam studi melaporkan bahwa mereka produktivitas baik tetap sama atau jatuh, dan 86 persen kekalahan dari mereka mengalami penurunan moral pekerja. Deloitte & Touche baru-baru ini melaporkan pengecilan yang tidak lagi resep untuk membuat organisasi Amerika lebih produktif dan kompetitif. Meningkatkan bukti menunjuk pada Kenyataan bahwa sumber daya manusia yang inovatif manajemen (MSDM) adalah kunci untuk mempertahankan keunggulan kompetitif

PENTINGNYA HRM LEADING EDGE

Ada muncul bukti empiris bahwa organisasi dapat diklasifikasikan oleh tingkat inovasi dari mereka HRM. Menurut peneliti Philip Mirvis, yang menganalisis hasil dari survei Harris Louis Angkatan Kerja 2000 ofover 400 perusahaan yang berbasis di AS, sekitar 11 persen perusahaan ofthe bisa disebut "inovator terdepan" di bidang praktek HRM. Tiga puluh sembilan persen Luthans Fred George Holmes Distinguished Profesor of Management di Universitas Nebraska di Lincoln. Seorang mantan presiden of the Academy of Management, ia menerima Distinguished akademi Penghargaan Manajemen Pendidik di 1997.The penulis berbagai buku dan artikel, saat ini ia sedang Dinamika Organisasi editor dan editor-in-chief dari Journo / dari Worid Bisnis. Richard M. Hodgetts adalah profesor manajemen di Florida Intemational Universrty.

Penulis berbagai buku dan artikel, ia adalah rekan ofthe Academy of Management Dia adalah di papan penelaahan terhadap yourno / Usaha Riset dan Organisasi Dinamika, di mana ia juga menjabat sebagai editor review buku Brett C. Luthans adalah asisten profesor manajemen di Missouri Western State College. Dia menerima gelar Ph.D. di Universitas Nebraska tahun 1996 dan adalah currerttly meneliti efek dari perampingan sumber daya manusia.

"Pengikut cepat" dan dengan cepat mengadopsi praktik SDM baru segera setelah mereka belajar tentang mereka. 39 persen lagi adalah "lambat pengikut "dan memperkenalkan praktek-praktek ini hanya setelah itu jelas bahwa mereka menjadi tarif standar di industri. 11 persen terakhir adalah "lamban" dan mengadopsi HRM alternatif pendekatan hanya setelah mereka terbukti efektif pada perusahaan lain. Data dari penelitian ini juga mengungkapkan alasan mengapa perusahaan yang disurvei telah dirampingkan dan dampak yang perampingan telah di operasi mereka. Menariknya, ada perbedaan utama antara berbagai kategori HRM perusahaan. Para inovator terdepan HR cenderung berhemat terutama karena meningkatkan produktivitas mereka. Ketiga kelompok lain karena mereka sangat dirampingkan ingin mengontrol biaya. Akibatnya, HR terdepan kelompok mengalami masalah moral jauh lebih sedikit dan sedikit kemungkinan untuk menyingkirkan orang yang baik dan tetap yang miskin. Sebaliknya, perusahaan yang dikategorikan sebagai lamban memiliki termiskin produktivitas hasil dari upaya perampingan dan masalah moral terbesar, mereka adalah yang paling mungkin membiarkan orang yang salah pergi. Salah satu manajer yang diwawancarai dalam survei Tenaga Kerja 2000 mencatat bahwa perusahaannya telah pergi melalui perampingan, kemudian Perampingan, dan sekarang di
risiko terbalik karena perusahaan terus-menerus pemotongan biaya upaya. Lain menyimpulkan hasil perampingan strategi dengan mencatat, "digunakan Kami untuk menjadi gemuk dan bisu; sekarang kita kurus dan bodoh. " Akibatnya, kelompok terdepan HR mengalami masalah moral jauh lebih sedikit dan itu paling tidak mungkin untuk menyingkirkan orang-orang baik dan terus yang miskin. Sebuah tinjauan lebih sepintas dari US booming saat ini ekonomi juga mengungkapkan pentingnya HRM inovatif.

Sebuah artikel 9 Juni 1997, Fortune berjudul "Apakah ini yang Baik Old Days "mengutip lama menggambarkan diri Wall hati-hati ekonom Street: "Saya rasa ini mungkin ekonomi terbaik di sejarah Amerika Serikat dan mungkin dunia. "Artikel ini kemudian memberikan statistik setelah statistik (GNP mengesankan per kapita, rendah pengangguran, mencatat nilai pasar saham, infiation rendah, dan meningkatkan keuntungan) untuk membuktikan titik. Meskipun AS manufaktur produktivitas (menurut artikel, 3.9-persen per tahun) yang sering dikaitkan dengan investasi di lanjut teknologi informasi, daya saing di kedua manufaktur dan, khususnya, layanan padat karya sektor, tampaknya akan datang dari investasi sumber daya manusia. Seperti Amerika Serikat Lawrence Summers Departemen Keuangan baru-baru ini mencatat, "perusahaan-perusahaan Amerika adalah yang terbaik di apapun yang Anda nama dalam ekonomi pasca-industri: Disney, Microsoft, Federal Express. . "Meskipun. State-of-the-art teknologi informasi dapat dikutip dalam masing-masing contoh-contoh, sehingga dapat komitmen untuk inovatif HRM-the Disney layanan pelanggan budaya, Microsoft swakelola tim, atau FedEx pelatihan garis depan pelayanan. The fokus dari perusahaan ini dan lainnya yang sukses adalah orang-orang mereka.

Kepala Chrysler sekarang-kompetitif ringkas mengatakan seperti ini cara, "Satu-satunya cara kami bisa mengalahkan kompetisi adalah dengan orang. Itulah satu-satunya orang telah. Anda budaya dan bagaimana Anda memotivasi dan memberdayakan dan mendidik orang-orang Anda adalah apa yang membuat perbedaan. "Selain berita-baik ekonomi statistik,
1997 Swiss berbasis World Competitiveness Council, sekali lagi, seperti yang telah sejak tahun 1994, peringkat Amerika Serikat sebagai paling kompetitif bangsa di dunia. Peningkatan jumlah perusahaan Amerika mengembangkan dan mengimplementasikan SDM strategi yang membantu mereka mempertahankan mereka utama kompetitif posisi di pasar dunia. Meskipun teknologi pada umumnya, dan teknologi infonnation pada khususnya, telah menerima bagian terbesar perhatian di kedua akademis dan praktisi diskusi tentang meningkatkan produktivitas dan mendapatkan keuntungan kompetitif, HRM inovatif telah sangat baru-baru ini menjadi dikenal sebagai yang sangat penting, tapi sering terabaikan, cara untuk mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan di hari ini ekonomi global. Secara khusus, dua erat terkait HRM pendekatan telah muncul untuk membawa daya saing organizatons 'ke abad 21: (1) mengidentifikasi dan hati-hati mengembangkan kompetensi SDM yang berbeda inti dan (2) efi'ectively menerapkan "membayar baru" untuk kinerja dan lainnya seperti program-program inovatif sumber daya manusia.

MENGEMBANGKAN KOMPETENSI SDM CORE DISTINCTIYE

Sebuah kompetensi dapat didefinisikan sebagai teknologi atau keterampilan
yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Banyak organisasi memiliki berbagai kekuatan, tetapi mereka tidak memiliki kompetensi inti, dan sehingga mereka tidak dapat mempertahankan mereka keuntungan. Strategi guru Gary Hamel dan C.K, Prahalad telah mencatat bahwa kompetensi inti harus:

(1) memberikan kontribusi yang tidak proporsional untuk customerperceived
nilai. (2). menjadi kompetitif unik dan (3) mampu menghasilkan sebuah array barang dan layanan. Selain itu, perusahaan harus tahu cara efektif mengeksploitasi kompetensi nya.

Sebagai Hamel dan Prahalad menjelaskan, "Kompetensi inti adalah belajar kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasikan beragam produksi keterampilan dan mengintegrasikan beberapa aliran teknologi "tersebut. kompetensi inti menjadi bagian dari MSDM dan harus selaras dengan strategi keseluruhan perusahaan untuk mencapai berkelanjutan keunggulan kompetitif. Pentingnya HRM sebagai kompetensi inti welldocumented. Dalam sebuah penelitian pemenang penghargaan hampir

Peran HRM dalam Mempertahankan Keunggulan Kompetitif ke abad 21 75 seribu perusahaan yang dilakukan oleh Mark Huselid, inovatif praktek HRM jelas menunjukkan ke
memiliki dampak positif pada produktivitas dan keuangan secara keseluruhan kinerja. Secara khusus, Huselid's indeks praktek HRM inovatif ditunjukkan untuk menghasilkan dalam tahunan peningkatan penjualan lebih dari $ 27.000 per karyawan, peningkatan keuntungan lebih dari $ 13.800 per karyawan, dan peningkatan nilai pasar perusahaan
lebih dari $ 18.600 per karyawan.

Ada sejumlah alasan mengapa inti HRM kompetensi juga dapat menyebabkan keuntungan selain penjualan dan pengembalian keuangan ditemukan oleh Huselid. Sebuah analisis oleh Richard Mansfield menunjukkan bahwa program SDM dapat membantu mengurangi pergantian karyawan dan menciptakan lebih tinggi komitmen dan produktivitas pekerja. Keuntungan lain adalah bahwa personil menjadi sangat terampil dalam mereka kini pekerjaan dan beberapa terampil dalam pekerjaan lain dan, sehingga dapat membantu usaha mereka mempertahankan keunggulan.

A ketiga adalah bahwa jika sumber daya manusia sangat terampil dan fiexible, ketika perusahaan memperkenalkan barang baru dan jasa diperlukan untuk keunggulan kompetitif, mereka dapat lebih cepat mengubah arah dan / atau menanggapi pelanggan baru kebutuhan dan tantangan yang kompetitif.Dalam pertempuran yang kompetitif dewasa ini, beberapa organisasi telah memilih untuk patokan dan meniru praktik terbaik.
Namun, banyak perusahaan telah menemukan bahwa mereka lebih mampu untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan kompetensi SDM inti khas. Untuk Misalnya, peneliti Peter Cappelli dan Anne Crocker-Hefter telah mencatat bahwa organisasi seperti ritel sukses sebagai Sears dan Nordstrom mempekerjakan sangat berbeda HR pendekatan. Sears menggunakan seleksi canggih prosedur dalam memilih karyawan baru; Nordstrom memiliki ada teknik seleksi formal. Sears menawarkan luas pelatihan bagi personilnya tentang bagaimana melayani pelanggan; Nordstrom bergantung pada sistem pembayaran yang dimuat dengan komisi untuk mendorong orang untuk memberikan layanan berkualitas tinggi.

Pendekatan khas untuk HRM bahkan meluas ke organisasi olahraga. Sebuah contoh yang baik adalah sepak bola pro San Francisco 49ers dan Oakland Raiders, baik berhasil
tim selama 20 tahun terakhir. The 49ers memiliki HR strategi yang dirancang untuk mencapai pembangunan pemain jangka panjang, gaji mereka sangat murah hati, dan pemain memiliki infiuence yang cukup besar pada keputusan tim.

Sebaliknya, gunakan Raiders perdagangan untuk mendapatkan pemain berbakat yang gagal atau tidak cocok di tempat lain, tidak sangat

SDM sebagai Kompetensi Core Distinctive Sumber Daya Manusia sebagai Distinctive Core Kompetensi Sumber Daya Manusia Pendekatan

• Eksternal rekrutmen dan promosi

• Pemberdayaan karyawan

• Self-dikelola tim

* Pendidikan dan pelatihan

* Bayar untuk kinerja Organisasi Kebudayaan dan Mendukung Perubahan
Kompetitif Berkelanjutan Keuntungan murah hati dengan gaji, dan memberikan para pemain hampir tidak ada masukan ke dalam keputusan tim.

Bagan 1 menunjukkan bahwa ada sejumlah cara bahwa kompetensi inti yang berbeda dapat dibuat, dipelihara, dan berkelanjutan: melalui penggunaan hati-hati dirancang extemal rekrutmen dan promosi program, program-program pemberdayaan, swakelola tim, pendidikan dan program pelatihan, dan membayar perfonnance. membangun Skill memainkan peran penting dalam menciptakan dan mengembangkan SDM khusus kompetensi.

TERUNGKAP PROGRAM KETERAMPILAN-BANGUNAN

Semakin banyak organisasi telah mulai berkembang membangun keterampilan-program yang meningkatkan kompetensi personil mereka, sementara juga menghubungkan penghargaan ini keterampilan. Hari ini sebagian besar perusahaan Fortune 1.000 mempekerjakan beberapa berupa uang berbasis keterampilan dan mereka menyadari ditingkatkan perfonnance karyawan. Peneliti Gerald Ledford, untuk Misalnya, telah menemukan bahwa dalam survei hampir 100 skillbased rencana, sekitar tiga-perempat melaporkan bahwa rencana peningkatan produktivitas pekerja, motivasi, fiexibility untuk beradaptasi dengan kebutuhan produksi berubah, dan efektivitas kerja tim.

Perusahaan juga melaporkan bahwa rencana membantu meningkatkan perekrutan dan retensi personil, sementara mengurangi keseluruhan biaya tenaga kerja. Satu kunci peran ofthe bahwa HRM bermain di gedung-keterampilan proses dalam program ofthe desain. Skill berbasis program memiliki beberapa dimensi kunci, dan masing-masing menawarkan dasar dua, dan p) berlawanan olar, pilihan. Ini termasuk:

• sempit vs generik

• ada vs novel

• bottom-up vs top-down

• kompleks, tepat vs elegan, gesit

• diamati vs abstrak

• abadi nilai vs nilai sementara

• permanen anuitas vs bonus satu kali

• Nilai pasar vs nilai strategis.

Para deskriptor di sisi kiri biasanya terkait dengan pendekatan keterampilan-bangunan tradisional, sedangkan pada kanan refiect program baru yang dapat membantu membangun manusia sumber daya sebagai kompetensi inti yang berbeda. Fokus pada pemecahan masalah dan pengambilan keputusan keterampilan, program ini menekankan baru kompetensi fi-om atas ke bawah dan adalah, dengan demikian, terkait erat dengan tujuan-tujuan organisasi, daripada mereka suatu departemen tertentu atau unit. Ini pengembangan ketrampilan baru juga menyerukan kegesitan karyawan dan fiexibility untuk memenuhi kebutuhan berubah, dan sering mengakibatkan personil belajar keterampilan yang abstrak dan konseptual (Misalnya, berpikir kreatif) sebagai lawan dari beton dan mudah diamati. Keterampilan dalam pendekatan baru ini sering memiliki hanya nilai sementara dan harus terus ditingkatkan. Dalam penghargaan keterampilan dan kompetensi di bawah inipendekatan, bonus dan program bayar-untuk-perfonnance adalah lebih umum daripada kenaikan gaji pokok. Yang penting,  karyawan dihargai sesuai dengan nilai strategis keterampilan baru mereka kepada perusahaan dan tidak dalam kaitannya dengan apa perusahaan lain membayar untuk akuisisi tersebut keterampilan.

Sejumlah perusahaan menggunakan gainsharing telah mencapai keuntungan produktivitas dan biaya tabungan dalam waktu yang sangat singkat. Contoh dari program keahlian membangun inovatif ditemukan di Asosiasi Bantuan untuk Lutheran. Program ini
langsung: Keterampilan lebih yang diperoleh, semakin besar individu mingguan membayar. Untuk tujuan komputasi membayar meningkat, pekerjaan dibagi menjadi segmen keterampilan dan setiap segmen menambahkan jumlah dolar tertentu untuk gaji mingguan.
Sebagai contoh, seorang karyawan membuat $ 500 seminggu mungkin memiliki
sepuluh segmen senilai $ 10 masing-masing. Sehingga individu dapat meningkatkannya atau gajinya sampai $ 600 seminggu dengan akhirnya belajar menerapkan keterampilan sepuluh baru.

Biasanya ini dilakukan selama dua—tothree periode tahun karena waktu yang dibutuhkan untuk menguasai keterampilan khusus. Namun, penghargaan untuk pengembangan keterampilan baru merupakan tambahan untuk kenaikan gaji berkala. Perusahaan lain, seperti American Bankers Insurance Group (ABIG) Miami, Florida, memberikan kenaikan gaji berdasarkan pada saat penyelesaian kursus keterampilan-bangunan yang ditawarkan inhouse.

Karyawan dapat mendaftarkan diri dalam beragam pekerjaan yang terkait
pelatihan program yang dirancang untuk membantu meningkatkan keterampilan mereka sekarang dan di masa depan. Dengan cara ini, ABIG adalah sebuah bangunan khas
kompetensi inti melalui keterampilan bangunan dalam rangka memenuhi
tantangan kompetitif.

"BARU MEMBAYAR" UNTUK KINERJA

Seperti telah dibahas sejauh ini, komponen penting dari baru muncul keterampilan- membangun program yang membayar untuk keterampilan akuisisi. Erat hubungan istimewa adalah membayar-untuk rencana-kinerja,yang dapat mengambil sejumlah bentuk yang berbeda. Meskipun beberapa organisasi, seperti Lincoln Electric, telah sangat bergantung pada insentif individu rencana selama bertahun-tahun, sebagai tim telah menjadi semakin umum, kelompok yang berorientasi gainsharing rencana telah menjadi jauh lebih populer. Gainsharing, tim kompensasi, dan bentuk-bentuk "membayar baru," seperti "atrisk" membayar, telah menjadi penting untuk membangun dan mempertahankan SDM sebagai kompetensi inti yang berbeda.

Rencana Gainsharing. Gainsharing adalah semakin diakui kelompok rencana membayar yang terkait dengan kinerja. Jika anggota individu, atau kelompok secara keseluruhan, mencapai sebuah didokumentasikan mendapatkan kinerja, maka semua saham anggota dalam pembayaran yang telah ditentukan. Kadang-kadang jumlah bisa sangat besar. Satu studi baru-baru ini dilaporkan oleh Woodruff Imberman dari gainsharing rencana di 110 tanaman di sekitar negara menemukan bahwa 93 dari mereka mencapai peningkatan kinerja. Khususnya, 40 tanaman ofthe telah keuntungan produktivitas 18 sampai 23 persen per tahun, 42 mencapai keuntungan tahunan 10 to l7 persen, dan sisanya 11 memiliki keuntungan dari 1 sampai 10 persen. Salah satu peningkatan terbesar dalam produktivitas melaporkan di pabrik Aluminium Kaiser di Jackson, Tennessee, dimana komponen mobil yang diproduksi.

Menggunakan gainsharing rencana, perusahaan ini mampu meningkatkan produktivitas 80 persen selama periode lima tahun, sementara mengurangi biaya kualitas sebesar 70 persen. Dalam kasus lain, Pusaran Air tanaman di Benton Harbor, Michigan, melaporkan produktivitas Keuntungan dari 19 persen per tahun, dengan setiap bangunan tahun pada sebelumnya satu. Akibatnya, biru-kerah bonus take-home paydi pabrik Benton Harbor telah rata-rata $ 3,000 per tahun untuk setiap karyawan. Di pabrik Umum Tire di Gunung Vemon, Illinois, perusahaan ini mampu mencapai $ 30.000.000 penghematan selama periode lima tahun. Dua pertiga dari ini total dibayarkan kepada pekerja sebagai bagian dari gainsharing program.

Peran HRM dalam Mempertahankan Keunggulan Kompetitif ke abad 21

77 Sejumlah perusahaan yang menggunakan gainsharing memiliki mencapai keuntungan produktivitas dan penghematan biaya dalam yang sangat jangka waktu singkat. Sebagai contoh. Federal Mogul's bantalan tanaman di Greensburg, Indiana, mampu menghasilkan produktivitas dan kualitas tabungan sebesar $ 400.000 di tujuh pertama bulan rencana gainsharing nya. Tabungan tersebut dibagikan 50/50 dengan 500 karyawan pabrik. Dan satu tahun setelah melembagakan rencana, yang Tempa Washer Manufaktur Perusahaan Milwaukee melaporkan keuntungan produktivitas 39 persen. Hal ini mengakibatkan pekerja di bawah gainsharing rencana pendapatan $ 165.737 dalam membayar ekstra. Perusahaan-perusahaan tersebut tidak sendirian. Lain yang telah memiliki sukses serupa dengan rencana gainsharing termasuk Colgate Palmolive, Datang, Georgia-Pacific, Merck & Co, dan Sony Electronics, untuk nanie tapi beberapa.

Meskipun hasil penelitian tentang gainsharing rencana umumnya positif, masalah telah ditemukan. Sebagai contoh, Imberman diidentifikasi masalah dengan gainsharing program yang akan kurangnya keyakinan tentang bagaimana payout dihitung, overselling rencana tersebut,  kurangnya manajemen dukungan, dan perubahan dalam proses produksi dan personil kebijakan.

Pedoman berikut ini dapat membantu organisasi mengatasi masalah seperti:

(1)    Rumus pembayaran harus masuk akal dan obyektif dihitung. Perhitungan harus terbuka dan disepakati.

(2)  Peningkatan kinerja harus dapat dicapai.

Kinerja perbaikan harus berada dalam jangkauan peserta. Dengan usaha ekstra dan
memperhatikan kualitas, adalah mungkin untuk menghasilkan didokumentasikan perbaikan kinerja, bagian dari yang kemudian cukup didistribusikan ke grup.

• Rencana harus menghasilkan hasil awal. Rencana Jadwal pembayaran harus sesering mungkin (Beberapa ahli merekomendasikan setiap bulan daripada triwulanan), sehingga bunga dan upaya dirangsang dan berkelanjutan.

• Rencana tersebut harus tailormade. Setiap organisasi adalah unik dan rencana ofthe spesifik harus kuno untuk memenuhi kebutuhan dan tuntutan dari masing-masing
situasi.

• Rencana tersebut harus terus menerus ditinjau dan finetuned.

Perubahan teknologi, permintaan pasar, dan tugas kerja terus terjadi dan organisasi harus memastikan bahwa rencana terus menjadi relevan di bawah kondisi yang terus berubah. Tim Kompensasi dalam Umum. Meskipun gainsharing adalah teknik membayar tertentu menawarkan insentif tambahan untuk kelompok, karena ofthe meningkatnya penggunaan tim di hari ini tempat kerja, kompensasi keseluruhan tim pada umumnya adalah menerima perhatian. Misalnya, ada Behlen Manufaktur Columbus, Nebraska, rencana kompensasi mempekerjakan tim kombinasi dari gaji pokok, insentif gainsharing, keuntungan sharing, dan kepemilikan saham karyawan (ESOP).

Pada Behlen, sebagian besar karyawan bekerja dalam tim. Ukuran masing-masing tim
ditentukan oleh pekerjaan. Agate tim pembuatan mungkin memiliki banyak 60 anggota, sementara membuat tim balok mungkin sebagai hanya lima anggota. Pekerja mendapatkan gaji rata-rata per jam sekitar, $ 8 tetapi komponen variabel tim rencana membayar dapat meningkatkan ini dengan 15 persen atau lebih, sehingga menempatkan perusahaan ke dalam jajaran pemimpin industri dalam hal jumlah kompensasi. Di jantung dari komponen variabel adalah program insentif bulanan gainsharing yang dapat meningkatkan pekerja gaji sampai tambahan $ 1 jam ketika mereka Tim memenuhi tujuan produktivitas. Sebagai CEO pertanian ini bangunan dan produsen produk-produk terkait menjelaskan, "Jika Anda berada dalam kelompok yang membuat tank saham, misalnya, dari awal proses sampai akhir proses, atas segala bergeser, semua bulan panjang, jika tim mencapai tingkat tertentu produktivitas, masing-masing nggotanya dihargai di mana saja dari 0 sen ke $ 1 jam untuk setiap jam bekerja di daerah itu. Sistem bonus yang sederhana dan mudah dimengerti untuk semua pekerja produksi fi'om untuk manajer.

Perhitungan didasarkan pada pon aktual produk. Behlen pekerja tahu betul berapa banyak gerbang beratnya atau berapa banyak tangki saham berat. Dari angka-angka sederhana, mereka dapat mudah menyimpulkan bagaimana untuk membuat diri mereka lebih baik dan, oleh
ekstensi, bagaimana membuat perusahaan lebih baik. "Bagian kedua dari rencana membayar Behlen's variabel laba berbagi. Karyawan menerima 20 persen dari seluruh keuntungan, dan dalam tahun terakhir mereka telah mencapai bonus bagi hasil setara dengan membayar tiga minggu. Bagian ketiga atas rencana tersebut ESOP tersebut. Setiap tahun, setiap karyawan menerima perusahaan saham yang sama nilainya dengan 2 persen dari tahunan nya dasar membayar.

Pada Pay-Risiko. Bentuk lain dari pembayaran baru untuk kinerja disebut "berisiko" membayar. Seperti pa tradisional) /-untuk-kinerja rencana, teknik ini imbalan karyawan jika mereka bertemu mereka tujuan. Tapi tidak seperti rencana tersebut, juga menghukum mereka jika mereka tidak. Penyusunan rencana ini biasanya melibatkan partisipasi aktif oleh karyawan, karena hal itu sangat penting bahwa para peserta harus merasakan rencana adil dan merata sebelum mereka bersedia menerimanya.

Seperti tradisional pembayaran kinerja untuk-rencana, teknik ini imbalan karyawan jika mereka memenuhi tujuan mereka. Ketika Honeywell Sistem memutuskan Penerbangan Komersial
untuk mengulang program kompensasi, sebuah Pay Partisipatif  Tim telah dibuat. Tim 25 orang terdiri dari kedua dibebaskan dan nonexempt karyawan, termasuk sekretaris. toko mesin pekerja, insinyur, dan manajer departemen. Hal pertama yang anggota tim lakukan adalah membenamkan diri dalam studi kompensasi dan cara-cara membayar insentif harus sejalan dengan perusahaan strategi. Semua orang mengikuti pelatihan dua-dan-satu-setengah hari program yang meliputi gambaran umum kompensasi tren di Honeywell, di industri pada umumnya, dan di lain  husus perusahaan. Anggota tim kemudian melakukan tambahan penelitian sendiri, menghadiri konferensi kompensasi, membaca literatur terbaru, dan menganalisis kompensasi tren dan sistem pembayaran baru. Ketika mereka selesai, kelompok menciptakan sebuah program yang didanai sendiri yang memiliki dua bagian utama.

Pertama, rencana menempatkan persentase dari gaji setiap karyawan di risiko menunggu pencapaian tujuan bisnis yang berhubungan dengan profitabilitas perusahaan. Kedua, karyawan memiliki kesempatan untuk mendapatkan lebih dari gaji tahunan mereka jika perusahaan telah merupakan tahun yang sangat baik. Kedua pembayaran dibuat setiap tahun. Secara khusus, rencana karya-karya seperti ini:

1. Sebagian dari anggaran jasa yang digunakan untuk membayar menimbulkan setiap tahun disisihkan untuk mendanai berbagi risiko. Sebagai contoh, jika ada 3,5 persen untuk jasa, 1
persen masuk ke kolam berbagi risiko.

2. Jika divisi memenuhi setidaknya 80 persen dari tahunan tujuan keuangan, karyawan menerima 1 persen dari basis mereka membayar dalam pembayaran lump-sum. Jika divisi ini tidak memenuhi tujuan ini, maka uang tetap di kolam risiko dan terus berkembang sampai mencapai puncaknya 3,5 persen dari karyawan gaji. Honeywell juga telah menciptakan rencana insentif baru yang menyediakan karyawan dengan apa yang disebut "sukses berbagi" jumlah uang. Dana ini diberikan kepada seluruh karyawan ketika divisi ini melebihi tujuan bisnis. Mereka dapat menyediakan sampai 5 persen dari gaji individu. Jadi, ketika ditambah dengan program berbagi risiko, karyawan bisa mendapatkan sampai 8,5 persen di atas gaji pokok mereka. Di jantung Honeywell adalah program yang efektif komunikasi sistem yang menjelaskan sistem insentif dan mendorong dukungan seluruh perusahaan.

Langkah-langkah yang perusahaan ditemukan terutama bermanfaat:

(1). Menekankan kepentingan langsung yang dimiliki karyawan dalam kesuksesan perusahaan. (2) Menekankan pentingnya semua orang, eksekutif maupun karyawan, yang bekerja terhadap bisnis sejenis tujuan. (3) Memastikan bahwa setiap orang memahami cara yang kinerja keuangan divisi dihitung. (4) Mengakui dan menghargai karyawan untuk mencapai perbaikan. (5) Mendukung budaya kerja sama tim, keterlibatan karyawan, dan partisipasi.

Semua bayar untuk rencana-kinerja yang dijelaskan di sini memberikan kontribusi langsung terhadap perkembangan manusia sumber daya sebagai kompetensi inti khas! Biaya
program membayar baru sekunder dengan kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan mempertahankan motivasi dan produktivitas karyawan. Selain membangun keterampilan dan membayar baru untuk kinerja rencana, organisasi yang sangat kompetitif juga mengembangkan program inovatif lainnya untuk mempertahankan SDM kompetensi.

Mempertahankan KOMPETENSI SDM

Meskipun ada sejumlah program sumber daya manusia  bahwa organisasi bisa diterapkan untuk mempertahankan SDM kompetensi, umpan balik 360 derajat sistem dan perilaku program pengelolaan adalah antara orang-orang yang telah baru-baru ini menunjukkan untuk menawarkan janji yang patut dipertimbangkan. 360-Degree Feedback Systems. Semakin banyak organisasi, seperti AT & T, Bank of America, Caterpillar,
Chrysler, Exxon, General Electric, dan Tenneco, telah mulai menggunakan umpan balik 360-derajat untuk penilaian dan, bahkan lebih importantiy, HR pengembangan kompetensi inti yang khas.

Paling sering umpan balik dihasilkan secara anonim oleh bos individu, peer group, karyawan bawahan, dan bahkan pelanggan dan individu kerja lain yang berhubungan dengan
siapa orang yang fokus terjadi kontak sering. Tujuan dari proses umpan balik 360-derajat adalah untuk menyediakan individu dengan berbagai sumber informasi sehingga dapat
diterima sebagai sebagai reliabel dan valid mungkin dan kemudian digunakan untuk pengembangan pribadi dan peningkatan diri kinerja. Selain membangun keterampilan dan membayar baru untuk rencana kinerja, yang sangat kompetitif organisasi juga berkembang lainnya program-program inovatif untuk mempertahankan mereka HR kompetensi.

Dalam perusahaan besar, proses umpan balik dapat melibatkan cukup waktu, tenaga dan, dengan demikian, biaya. Untuk mengurangi waktu dibutuhkan untuk memberikan informasi dan menjadi lebih efisien, semakin banyak perusahaan yang komputerisasi proses. Di Xerox, misalnya, personel yang menyediakan umpan balik diberikan serangkaian pernyataan dan diminta untuk peringkat kinerja individu pada masing-masing dengan memasukkan respons yang tepat langsung ke komputer.

Ini Peran HRM dalam Mempertahankan Keunggulan Kompetitif ke abad 21

 79 setup komputer membutuhkan waktu kurang dari lima menit dan, ketika setiap orang selesai, komputer menghasilkan umpan balik secara keseluruhan ringkasan kepada orang yang fokus.

Hasil ofthe umpan balik 360 derajat harus digunakan untuk mengembangkan rencana aksi. Dengan demikian, beberapa perusahaan seperti sebagai General Electric menggunakan jenis matriks bentuk untuk merangkum yang infonnation umpan balik. Menggunakan matriks ini sebagai titik keberangkatan, karyawan GE dan dia bosnya atau membahas spesifik
langkah-langkah individu dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja.

Hasil juga bisa untuk mata orang hanya dievaluasi, dan individu menggunakan informasi dalam menciptakan sebuah Pengembangan Diri rencana aksi. Berikut pedoman, diambil dari buku The Berpembatas Organisasi, dapat digunakan untuk membuat 360-derajat sistem seefektif mungkin ntuk competencebuilding SDM:

• Pastikan setiap orang tahu bagaimana data akan digunakan. Sangat penting bahwa semua karyawan memahami kerahasiaan yang akan disimpan dalam cara data yang dikumpulkan, disimpan, dan digunakan.

• Tentukan perilaku yang akan dinilai Perilaku itu supervisor, rekan, dan bawahan adalah untuk menilai harus jelas dijabarkan.

• Melibatkan pelanggan. Umpan balik ini membantu melengkapi gambaran kinerja karyawan.