Strategic Management ( 1 )

Pengambilan Keputusan Strategik : Manajer Strategik dan Pemeriksaan Strategik

1.    Mengapa Perusahaan benar – benar membutuhkan dewan komisaris..?

Tanggung jawab dewan komisaris berbeda-beda dari suatu Negara dengan Negara lain. Di AS saja tidak ada standar nasional atau hokum federal menentukan kewajiban direktur  ( Etes, 2000). Syarat –syarat khusus untuk direktur sangat beragam, tergantung Negara tempat atau aturan perusahaan dikeluarkan. Namun demikian, consensus di seluruh dunia setuju bahwa tanggungjawab utama dewan perlu dikembangkan.

Berdasarkan hasil  wawancara yang dilakukan terhadap 200 direktur dari delapan Negara (Canada, Perancis, Jerman, Firlandia, Swiss, Belanda, Inggris, dan Venuzuela), mengungkapkan lima perjanjian utama tanggungjawab dewan komisaris (Posner and Schmitd, 2002) yaitu :

a.       Menetukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi atau visi.

b.      Suksesi – memilih dan memberhentikan CEO dan Manajemen Puncak

c.       Mengendalikan, memonitor atau mengawasi manajemen puncak

d.      Meninjau dan menyetujui penggunaan sumberdaya

e.      Memperhatikan kepentingan pemegang saham.

Peran dewan komisaris dalam manajemen strategic dengan cara melakukan tiga tugas dasarnya :

a.       Monitor, dengan melakukan tindakan melalui komite, dewan dapat terus mengikuti perkembangan diluar dan dijalan didalam perusahaan. Dengan demikian manajemen dapat memberikan perhatian pada pengembangan perusahaan yang mukim terlupakan. Minimal dewan harus dapat menyelesaikan tugas yang tersebut.

b.      Mengevaluasi dan Menetapkan, dewan dapat memeriksa proposal, keputusan, dan tindakan manajemen;  setuju atau tidak setuju dengan mereka; memberikan nasehat dan saran; dan garis bersar alternative. Banyak para dewan aktif yang juga melakukan ini sebagai tambahan dati tugas monitor aktifitas manajemen.

c.       Memulai dan Menetapkan: dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan menetapkan pilihan-pilihan startegik kepada manajemen. Hanya para dewan yang aktif yang akan melakukan hal ini sebagai tambahan dari dua tugas sebelumnya.

Dalam hal ini, kita dapat menggolongkan dewan menjadi suatu rangkai kesatuan khusus berdasarkan tingkat keterlibatan dalam urusan strategis perusahaan. Berdasarkan penelitian Wheelen and Hunger, 2004  dari beberapa dewan perusahaan ( dirangking dari rumah sakit sampai perusahaan Fortune 500) mendukung adanya rangkaian kesatuan tersebut. Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa 30 persen dewan secara aktif bekerja dengan manajemen dalam pengembang arah startegis ( partisipasi/ katalisator aktif), 30 persen bekerja untuk merevisi dan mengesahkan proposal manajemen (tinjauan minimal/ partisipasi nominal), 40 persen hanya mengesahkan proposal manajemen startegik (fiktif/ menandatangani).

Trend dalam fungsi perusahaan dimana mendatang, dewan komisaris kemungkinan besar memainkan peran yang lebih aktif dalam manajemen startegik perusahaan. Walaupun demikian, perubahan mungkin akan terjadi secara evolusioner daripada revolusioner. Tingkat kematangan dewan berbeda-beda dan arah secara kecepatan perubahan tidaklah sama. Berikut ini ada beberapa kecenderungan yang ada saat ini yang kemungkinan besar akan berlanjut:

·    Kelembagaan investor, seperti dana pension, dana bersama, dan perusahaan asuransi akan memberikan tekanan yang meningkat kepada manajemen puncak untuk memberikan kinerjanya. Kelembagaan ini sekarang kurang lebih memiliki 50 persen saham perusahan public. Analisa pasar mengharapkan persentasi ini terus meningkat.

·    Pemegang saham akan meminta direktur dan manajemen puncak memiliki lebih dari jumlah saham yang ada dalam perusahaan. Penelitian menunjukkan lebih jauh hasil perpaduan antara hubungan manajemen puncak yang memegang saham dengan kinerja perusahaan.

·    Direktur non – manajemen atau pihak luar akan terus meningkat jumlah sahamnya dan kekuasaannya kepada dewan.

2.    Rekomendasi yang dapat dibuat untuk memperbaiki efektifitas dewan komisaris sekarang ini ,

      Dewan komisaris  tidak hanya mengawasi kinerja manajemen puncak dan penggunaan sumberdaya; tetapi juga membantu arah perusahaan secara keseluruhan.

      Dewan komisaris harus mampu meningkatkan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.

      Dewan komisaris dapat meningkatkan konstribusi pengetahuan, keterampilan, dan hubungan-hubungannya antara perusahaan dan masyarakat sekitarnya.

      Dewan komisaris harus lebih melakukan pendekatan sistematis untuk perumusan, implementasi, dan mengevaluasi serta mengendalikan manajemen strategic.

3.    CEO perlu melakukan sepuluh peran utama yang dikemukakan oleh Mintzberg, yaitu :

a.       Tokoh kepemimpinan; bertindak sebagai pemimpin legal dan simbolis dan melakukan kewajiban social, tugas-tugas seremoinial, dan legal (acara makan untuk perpisahan dengan seorang karyawan, pendatangan kontrak bagi perusahaan; mewakili perusahan dalam urusan masyarakat).

b.      Pemimpin; memotivasi, mengembangkan, dan member petunjuk kepada bawahan (mengenal Total Quality Management – TQM bertindak sebagai model peran memberikan visi untuk masa depan perusahaan).

c.       Penghubung; memelihara kontak jaringan dan sumber – sumber informasi dengan orang – orang penting dalam lingkungan kerja (bertemu dengan kelompok pemegang saham aktif di asosiasi perdagangan industry bermain golf dengan CEO yang lain).

d.      Monitor; mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk dapat memahami perusahaan dan lingkungannya ( membaca majalah bisnis, berlangganan pada penyedia data, meninjau indicator kunci kinerja perusahaan).

e.      Penyebar; meneruskan informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan orang-orang penting lainnya dalam perusahaan (pertemuan dengan para staf; mengkomunikasikan letak strategis; membuat pemberitahuan tentang kebijakan yang dibuat).

f.        Juru pembicara; meneruskan informasi kepada kelompok-kelompok utama pemegang saham, berbicara pada kamar dagang; berpartisipasi pada kampaye periklanan).

g.       Wirausahawan; meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki produk, proses, prosedur, dan struktur (reorganisasi perusahaan; memulai belajar pengembangan produk baru; mencari mitra untuk kerjasama).

h.      Penganan Gangguan; melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisi ( berbicara secara personal dengan kreditur utama atau wakil ( berbicara secara personal dengan kreditur utama atau wakil serikat pekerja; membuat komite penyedik; mengganti karyawan yang mengganggu).

i.         Pengalokasi Sumber Daya; mengalokasi sumber daya perusahaan dengan membuat dan atau menyetujui keputusan ( meninjau anggaran; merencanakan aktivitas karyawan; menentukan tujuan).

j.        Negosiator; mewakili perusahaan dalam negosiasi perjanjian petning ( menyelesaikan perselisihan antara divisi; melakukan negosiasi dengan berlanggan, pemasok dan kreditur penting; meninjau kontrak).

4.    Kekuatan dan kelemahan pemeriksaan startegik sebagai teknis untuk menilai kinerja perusahaan.

Pemeriksaan strategic adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan penelitian komprehensif terhadap situasi strategic perusahaan. Pemeriksaan startegik meliputi aspek-aspek utama proses manajemen strategic dan menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Kerangka kerja tersebut terdiri dari delapan langkah yang saling berhubungan:

a.       Evaluasi hasil kerja perusahaan saat ini tingkat pengambilan investasi, profitabilitas, dan sebagainya, dan misi, tujuan, startegi, dan kebijakan saat ini.

b.      Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategic perusahaan yaitu dewan komisaris dan manajemen puncak.

c.       Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan factor-faktor strategis yang merupakan kesempatan dan ancaman.

d.      Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan factor – factor strategic yaitu kekuatan dan kelemahan.

e.      Menganalisis factor – factor strategic (SWOT) untuk menunjukkan dengan tepat masalah yang ada, dan meninjau dan merevisi misi dan tujuan diperlukan.

f.        Membuat, mengevaluasi, dan menyeleksi strategi alternative terbaik berdasarkan analisis yang dilakukan pada langkah e.

g.       Mengimplementasi strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran dan prosedur.

h.      Mengevaluasi strategi umpan balik yang diimplementasikan berbagai aktifitas untuk memastikan penyimpanan minimal dari yang mereka rencanakan.

Hal penting yang harus diingat :

      Tanggungjawab dewan komisaris pada perusahaan modern tidak hanya mengawasi kinerja manajemen puncak dan penggunaan sumber daya; Dewan komisaris semakin dibutuhkan untuk membantu arah perusahaan secara keseluruhan.

      Dengan tepat ditempatkan pada rangkaian kesatuan, mulai dari keterlibatan pasif sampai keterlibatan aktif dalam proses manajemen startegik. Karena kecenderungan dengan masyarakat saat ini, beberapa dewan akan mendapatkan hak pasif pada masa yang akan datang.

      Dewan komisaris untuk perusahaan besar milik public mulai menyadari bahwa manajemen puncak tidak selalu memiliki keinginan yang sama dengan pedagang saham dalam hal strategic dan pengambilan keputusan operasional. Menurut teori agensi, tekanan semakin meningkat untuk meningkatkan jumlah direktur dari luar, menawarkan kepemilikan saham yang paling besar kepada eksekutif ( dan direktur) dan memisahkan peran chairman dan CEO.

      Sebagai tambahan untuk memenuhi peran utama dan mengelola proses perencanaan strategic, manajemen puncak bertanggung jawab menyediakan kepimpinan eksekutif.

      Manajer harus menggunakan cara perumusan strategic yang tepat dan mempunyai bauran kehalian tehnis, manusia, dan konseptual untuk memimpin perusahaan.

      Pemeriksa startegik dengan menyediakan daftar untuk manajer dan analisis adalah salah satu cara untuk mengimplementasikan proses pengambilan keputusan yang sangat perlu untuk manajemen startegik yang efektif.

Peace.....