Evaluasi dan Pengendalian
1. Mengapa ada masalah dalam metode pengukuran nilai tambah, pengukuran pemegang saham, atau pengukuran kartu nilai stakeholder? Benarkan evaluasi pada sebuah perusahaan atau SBU lebih mudah jika menggunakan pengukuran-pengukuran standar seperti ROI atau EPS ? jika “ya” mengapa
Mengukur Nilai Tambah ( Value Added )
Oleh karena setiap alat ukur yang ada memilki beberapa keterbatasan ,C.W. Hofer merekomendasi penggunaan pengukuran nilai tambah dalam mengukur kinerja perusahaan . Nilai tambah (value added) adalah selisih penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan baku dan pembelian material pendukung.
Return on value added (ROVA) adalah salah satu alat ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan mengubah hasil yang diperoleh ke dalam bentuk prosentase. Hofer berpendapat bahwa ROVA dapat menjadi alat ukur yang lebih baik dalam menilai kinerja perusahaan dalam berbagai industri daripada alat – alat ukur lainnya yang saat ini digunakan. Nilai tambah merupakan cara yang cukup bermanfaat untuk mengaplikasikan konsep rantai nilai (Value Chain) yang diajukan oleh Porter (Bab-5-Red) .Sayangnya, kelemahan utama penggunaan nilai tambah adalah gambaran – gambaran yang diperlukan tidak tersedia dengan mudah . Di Amerika Serikat, nilai tambah tidak dapat dihitung berdasarkan laporan keuangan tradisional karena alokasi biaya tenaga kerja,biaya tidak langsung dan biaya overhead dimasukkan ke dalam biaya total harga pokok barang yang diproduksi .Namun demikian, para ahli berpendapat dalam masalah ini bahwa dengan menggabungkan pengukuran nilai tambah dengan pengukuran tradisional kinerja perusahaan, diperoleh gambaran yang lebih lengkap dan realistis tentang kinerja sebuah perusahan.
Menilai Pemegang Saham
Karena adanya keyakinan bahwa angka – angka berdasarkan perhitungan akuntansi seperti ROI, ROE , EPS bukan merupakan indicator yang dapat diandalkan terhadap nilai ekonomis sebuah perusahaan , banyak perusahaan menggunakan nilai pemegang saham sebagai alat ukur yang lebih baik terhadap kinerja perusahaan dan efektivitas manajemen strategis . Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas di masa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah nilai perusahaan apabila dilikuidasi. Berdasarkan argument bahwa tujuan perusahaan adalah meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya, maka analisis nilai pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur utama terhadap kinerja . Nilai sebuah perusahaan karena itu adalah nilai diskonto arus kasnya terhadap nilai sekarangnya, dengan menggunakan biaya modal sebagai tingkat diskontonya.Sehingga jika pengembalian yang dihasilkan sebuah bisnis melebihi biaya modalnya, bisnis tersebut akan menciptakan nilai dan dianggap berharga lebih dari modal yang diinvestasikan ke dalamnya .
Nilai tambah ekonomis (economic value added/EVA) menjadi metode nilai pemegang saham yang begitu popular dalam mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan pada akhirnya menggantikan ROI sebagai standar pengukuran kinerja.EVA mengukur selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah sebuah strategi diimplementasi.Jika selisih yang diperoleh ,yaitu diskonto terhadap biaya modalnya positif, maka strategi yang diambil perusahaan menghasilkan nilai bagi pemegang sahamnya. Di antara perusahaan – perusahaan yang menggunakan metode pengukuran baru ini adalah Coca Cola, AT & T , Quaker Oats , Briggs & Stratton dan CSX . A. Rappaport, pakar dalam nilai pemegang saham menyatakan bahwa nilai yang dihasilkan oleh sebuah rencana bisnis yang khusus dapat diproyeksikan dengan menghitung nilai kapitalisasi selisih antara margin operasi dan oerating return minimum yang dapat diterima atas penjualan terakhir. Singkatnya EVA adalah laba operasi setelah pajak dikurang dengan total biaya modal tahunan .Seperti yang dijelaskan oleh Roberto Goizueta, CEO Coca Cola, “Kami meningkatkan modal dalam membuat konsentrat dan menjualnya sebagai laba operasi.Kemudian Kami membayar biaya modal tersebut.Para pemegang saham mengantungi selisihnya.”. Tidak seperti ROI , salah satu keunggulan EVA adalah hubungannya yang kuat pada harga saham . Para manajer dapat meningkatkan EVA Perusahaan atau unit bisnis dengan cara :
- Mendapatkan lebih banyak laba tanpa menggunakan lebih banyak modal
- Menggunakan lebih sedikit modal dan
- Menginvestasi modal dalam proyek – proyek yang menghasilkan pengembalian yang tinggi.
Evaluasi Terhadap Manajemen Puncak
Melalui komite strategi, audit dan kompensasi, dewan komisaris dapat menilai kinerja CEO dan tim manajemen puncaknya. tentu saja dewan komisaris sangat memperhatikan keseluruhan profitabilitis yang diukur secara kuantitatif dengan ROI,ROE,EPS dan nilai pemegang saham . Tidak adanya profitabilitas dalam jangka pendek tentunya merupakan salah satu factor yang menyebabkan pemecatan seorang CEO, namun demikian dewan komisaris juga akan memperhatikan factor – factor lainnya .
Anggota komite kompensasi dari dewan komisaris yang bertugas saat ini pada umumnya setuju bahwa dengan megukur kemampuan seorang CEO dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim manajemen dan memberikan kepemimpinan adalah jauh lebih penting dalam jangka panjang dibandingkan beberapa ukuran kuantitatif. Dewan komisaris seharusnya mengevaluasi manajemen puncak tidak hanya pada ukuran kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi juga pada ukuran – ukuran perilaku factor – factor yang berkaitan dengan praktik – praktik manajemen strategis .Sayangnya , jumlah perusahaan yang secara sistematis mengevaluasi kinerja para CEO-nya kurang dari 30 persen .
Pengukuran – pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan komisaris untuk mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya didasarkan pada sasaran sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama oleh kedua belah pihak.Jika hubungan yang lebih baik dengan masyarakat setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan sebagai sasaran pada tahun tersebut (atau dalam lima tahun), maka kemajuan yang diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah dievaluasi. Sebagai tambahan, factor – factor lain yang cenderung membaw akepada profitabilitas dapat pula dimasukkan , seperti pangsa pasar , kualitas produk dan intensitas invenstasi .
Pengendalian dan Strategi Unit Bisnis
Strategi yang dipilih oleh SBU harus dapat mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih pula. Penelitian yang dilakukan oleh Govindarajan dan Fisher menunjukkan bahwa SBU berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif cenderung menggunakan output – otuput dari pengendalian, seperti komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual.Pendekatan ini sangat logis karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditenukan.Sebaliknya, SBU berkinerja tinggi yang mengambil startegi differensiasi yang kompetitif cenderung menggunakan pengendalian perilaku, seperti kompensasi gaji. Faktor – faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yang kuat dan pengembangan produk yang inovatif, merupakan hal penting bagi strategi tersebut namun sulit dikuatifikasi.
Mari kita perhatikan dua perusahaan sebagai contoh.Digital Equipment Coorporation (DEC) mengambil strategi diferensiasi.Data General mengambil strategi biaya rendah dan sistem kontrol mereka berbeda satu sama lainnya sesuai strategi yang dipilih. Tenaga wiraniaga DEC digaji berdasarkan gaji langsung, sementara tenaga wiraniaga Data General menerima 50 persen gaji mereka sebagai komisi. Para manajer produk di DEC dievaluasi berdasarkan kualitas hubungan dengan para pelanggan, sementara manajer produk Data General dievaluasi dengan ketat berdasarkan hasil yang diperoleh , yaitu laba . Penelitian menyimpulkan bahwa “untuk meningkatkan efektivitas, kedua startegi baik kepemimpinan biaya maupun diferensiasi, sama sama perlu disesuaikan dengan kontrol terhadap output dan perilaku. “
2. Perbedaan pengendalian strategis, pengendalian taktis, dan pengendalian operasional
Pengendalian Manajemen Strategi.
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal :
• Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
• Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
• Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)
Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.
Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.
• Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :
- Menentukan apa yang dikendalikan
- Menentukan apa yang dikendalikan
- Menetapkan standar
- Mengukur kinerja Membandingkan kinerja dengan standar
Taktik fungsional adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional – pemasaran, keuangan, produksi operasi, penelitian dan pengembangan, serta manajemen sumber daya manusia – untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Taktik-taktik fungsional menerjemahkan strategi bisnis ke dalam aktivitas sehari-hari yang perlu dilaksanakan. Taktik-taktik fungsional mengklarifikasi strategi bisnis, memberikan panduan yang spesifik untuk jangka pendek bagi para manajer operasi dan karyawan dalam bidang pemasaran, operasi, dan keuangan.
Perbedaan antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional
Taktik fungsional berbeda dari strategi bisnis dalam tiga hal fundamental:
1. Rentang waktu. Dalam hal ini taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan “saat ini” atau dalam waktu dekat. Strategi bisnis fokus pada postur perusahaan tiga sampai lima tahun ke depan. Rentang waktu yang lebih singkat dari taktik fungsional penting bagi keberhasilan implementasi suatu strategi bisnis karena rentang waktu tersebut memfokuskan pada perhatian para manajer fungsional terhadap apa yang perlu dilakukan saat ini untuk membuat strategi bisnis berhasil dan rentang waktu tersebut memungkinkan para manajer fungsional seperti untuk menyesuaikan dengan kondisi saat ini yang mengalami perubahan.
2. Kekhususan Taktik fungsional lebih spesifik daripada strategi bisnis. Taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas spesifik yang akan dilakukan pada masing-masing bidang fungsional dan dengan demikian memungkinkan para manajer operasi untuk memikirkan bagaimana unit mereka diharapkan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek. Kekhususan dalam taktik fungsional memberikan kontribusi keberhasilan implementasi dengan:
- Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional mengetahui apa yang perlu dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
- Mengklarifikasikan bagaimana para manajer fungsional bermaksud untuk melaksanakan srategi bisnis, sehingga meningkatkan keyakinan dan pengetahuan mereka pada kendali atas strategi bisnis.
- Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan mengklarifikasi bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.
- Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan mengklarifikasi bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.
3. Peserta. Peserta adalah orang-orang yang berbeda yang berpartisipasi dalam pengembangan strategi pada tingkat fungsional dan bisnis. Manajer umum biasanya mendelegasikan pengembangan taktik fungsional kepada bawahannya yang bertanggung jawab menjalankan bidang-bidang operasi dari bisnis tersebut. Para manajer operasi tersebut harus menetapkan tujuan-tujuan jangka pendek maupun jangka panjang serta strategi operasi yang memberikan kontribusi pada tujuan tingkat bisnis. Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan taktik fungsional meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakuakn untuk mencapai tujuan jangka panjang dan memberikan kontribusi pada implementasi yang berhasil. Hal ini membantu meyakinkan bahwa taktik fungsional mencerminkan realitas situasi operasi sehari-hari dan dapat meningkatkan komitmen dari para manajer operasi terhadap strategi yang dikembangkan.
C. Melakukan Outsourcing
Cara terbaik untuk menerapkan strateginya adalah dengan mempertahankan tanggung jawab untuk melaksanakan beberapa fungsi sementara mencari orang dan perusahaan luar untuk melakukan aktivitas-aktivitas pendukung dan aktivitas-aktivitas utama yang penting jika orang atau perusahaan luar tersebut dapat melakukannya secara lebih efektif dan murah. Jadi, outsourcing adalah memperoleh suatu aktivitas, jasa, produk yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa suatu perusahaan dari orang atau operassi “luar” yang dikendalikan oleh perusahaan tersebut.
Saat ini banyak wirausahawan baik di dalam maupun di luar yang beralih menggunakan bantuan tenaga kerja dari luar (outsourcing). Dan diprediksi bisnis-bisnis kecil akan terus beralih ke pihak luar bahkan ketika perekonomian menguat. Alasannya bisnis-bisnis kecil tersebut juga terus-menerus menghadapi tekanan untuk mengurangi harga sama seperti bisnis-bisnis yang lebih besar. Dan dengan menggunakan outsourcing perusahaan lebih menghemat biaya produksi tersebut.
Melakukan outsourcing atas fungsi-fungsi tidak penting yang tadinya dilakukan sendiri membebaskan sumber daya dan waktu dari karyawan-karyawan kunci untuk berkonsentrasi pada peningkatan fungsi dan aktivitas penting bagi keunggulan kompetitif utama yang menjadi dasar pembangunan strategi jangka panjang perusahaan. Dibalik manfaat yang diberikan outsourcing, outsourcing memiliki kelemahan seperti penundaan dan kegagalan dalam produksi.
Melakukan outsourcing atas fungsi-fungsi tidak penting yang tadinya dilakukan sendiri membebaskan sumber daya dan waktu dari karyawan-karyawan kunci untuk berkonsentrasi pada peningkatan fungsi dan aktivitas penting bagi keunggulan kompetitif utama yang menjadi dasar pembangunan strategi jangka panjang perusahaan. Dibalik manfaat yang diberikan outsourcing, outsourcing memiliki kelemahan seperti penundaan dan kegagalan dalam produksi.
D. Mengomunikasikan Kebijakan
Kebijakan merupakan alat pemberdayaan yang menyederhanakan proses pengambilan keputusan dengan cara memberdayakan manajer operasi beserta bawahannya. Kebijakan dibuat untuk mengarahkan, mengendalikan, membuat keputusan dan tindakan operasional.
3. Apakah EVA merupakan hal peningkatan cara pengukuran terhadap ROI, ROE, atau EPS ?
Pasar modal merupakan salah satu sarana untuk mengatasi permasalahan liquiditas perusahaan sekaligus sebagai salah satu sarana investasi bagi pihak – pihak yang mempunyai kelebihan dana. Salah satu instrumen utama dalam menganalisis kondisi fundamental perusahaan adalah informasi keuangan, karena didalamnya mencerminkan kondisi kesehatan serta prospek perusahaan pada masa yang akan datang. Investasi pada pasar modal termasuk dalam kategori investasi yang likuiditasnya tinggi serta convertible (mudah dikonversikan) sehingga penting bagi emiten untuk memperhatikan kepentingan pemilik modal yaitu dengan memaksimalkan nilai perusahaan. Karena nilai perusahaan merupakan ukuran keberhasilan atas fungsi-fungsi keuangan.
Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dalam kegiatan operasionalnya merupakan fokus utama dalam penilaian prestasi perusahaan, karena dari laba perusahaan akan dapat diketahui kemampuan perusahaan dalam pemenuhan kewajiban bagi para investornya dan juga merupakan elemen penting dalam penciptaan nilai perusahaan yang menunjukkan prospeknya pada masa yang akan datang. Tingkat profitabilitas perusahaan dapat dilihat dari laporan keuangan yang secara periodik di up date sebagai salah satu kewajiban perusahaan publik yang listed di Bursa Efek Jakarta. Laporan keuangan menyediakan data mentah berupa angka–angka yang dapat dianalisis lebih lanjut.
Secara umum ada dua pendekatan dalam analisis pasar modal, yaitu analisis teknikal dan analisis fundamental. Analisis teknikal didasarkan pada pergerakan saham baik dalam skala harian, mingguan, maupun bulanan serta informasi lain yang relevan, sedangkan analisis fundamental menjadikan informasi keuangan perusahaan sebagai dasar analisis. Tingkat profitabilitas perusahaan pada analisis fundamental biasanya diukur dari beberapa aspek, pada perusahaan publik yang listed pada Bursa Efek Jakarta, rasio keuangan yang sering dipakai dalam menganalisis perubahan harga suatu saham adalah ROE (Retrurn on Equity), ROA (Return on Assets), dan EPS (Earning per Share). Return on equity atau return on net worth mengukur kemampuan perusahaan dalam menciptakan laba yang tersedia bagi pemegang saham. Dalam perhitungannya, ROE merupakan perbandingan antara Earning After Taxes dengan Modal sendiri. Rasio ini juga dipengaruhi oleh besar kecilnya utang perusahaan, jika proporsi utang semakin besar maka rasio ini juga akan makin besar. Return on assets atau return on investment menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dari aktiva yang dipergunakan. ROA
diperoleh dari rasio antara Earning After Taxes dengan total aktiva.
Sedangkan EPS (Earning per Share) menunjukan kemampuan setiap lembar saham dalam menciptakan laba dalam satu periode pelaporan keuangan. Nilai dari ketiga rasio keuangan diatas sudah tercantum dalam setiap laporan keuangan perusahaan sehingga lebih mudah bagi investor dalam mengalisisnya untuk kemudian dijadikan dasar menentukan kebijakan portofolio.
Penggunaan rasio keuangan dalam penentuan kebijakan invesatasi telah dipakai secara luas namun demikian penggunaan analisis rasio keuangan sebagai alat pengukur akuntansi konvensional memiliki kelemahan utama yaitu mengabaikan adanya biaya modal sehingga sulit untuk mengetahui apakah perusahaan telah mampu menciptakan nilai atau tidak. Untuk mengatasi persoalan ini dikembangkan suatu konsep baru yaitu EVA (Economic Value Added) yang mencoba mengukur nilai tambah (value creation) yang dihasilkan perusahaan dengan cara mengurangi beban biaya (cost of capital) yang timbul sebagai akibat dari investasi yang dilakukan. EVA juga merupakan ukuran kinerja yang secara langsung berhubungan dengan kekayaan pemegang saham dari waktu ke waktu, oleh karena itu meskipun melibatkan perhitungan yang tidak sederhana sangat penting bagi investor untuk memahami konsep EVA. Biaya modal merupakan merupakan aspek yang paling khusus dan penting dalam EVA.
Berdasarkan akuntansi konvensional, banyak perusahaan yang terlihat menguntungkan padahal
kenyataanya tidak demikian. Analisis EVA dapat memperkecil resiko manipulasi laporan keuangan oleh manajemen, Sebagaimana yang dibahas Peter Drucker dalam artikelnya Harvard Business Review, menyatakan “ Hingga perusahaan memberikan imbal hasil berupa laba yang lebih besar dari biaya modalnya, perusahaan itu beroperasi dalam kerugian. Tidak masalah apakah perusahaan itu membayar pajak seolah–olah memang memiliki laba, perusahaan itu masih memiliki imbal hasil yang lebih kecil dari sumber daya yang dipakainya ”. EVA memperbaiki kesalahan ini dengan cara eksplisit mengakui bahwa pada saat para menajer menggunakan modal, mereka harus membayarnya, seperti upah. Dengan memperhitungkan seluruh biaya modal,termasuk biaya ekuitas, EVA menunjukan jumlah kekayaan berupa uang yang diciptakan atau di habiskan oleh perusahaan dalam setiap periode pelaporan. Dengan kata lain, EVA merupakan cara pemegang saham menentukan seberapa besar laba yang mereka inginkan.
Dengan penerapan konsep EVA manajer keuangan dipaksa untuk dapat menggabungkan dua prinsip dasar keuangan dalam perusahaan yaitu mereka harus memaksimumkan kekayaan pemegang saham dan sekaligus meningkatkan nilai perusahaan yang dapat dilihat dari sejauh mana investor berharap laba dimasa depan melebihi dari biaya modal. Menurut definisi, peningkatan EVA secara terus–menerus akan membawa peningkatan nilai pasar bagi perusahaan. Pendekatan ini terbukti efektif pada seluruh jenis organisasi, dari perusahaan mulai tumbuh sampai dengan perusahaan yang berubah haluan. Hal ini karena tingkat EVA bukanlah yang terpenting, kinerja saat ini sudah tercermin dalam harga saham, ini merupakan perbaikan berkelanjutan dari EVA yang selanjutnya akan memberi peningkatan kekayaan para pemegang saham. Keunggulan lain dari EVA adalah bahwa secara konseptual cukup sederhana dan mudah dijelaskan pada para manajer yang tidak memiliki dasar keuangan sekalipun hanya saja dalam perhitungannya agak rumit karena harus menghitung terlebih dahulu beberapa rumus yang belum tentu tercantum dalam laporan keuangan. Mayoritas perusahaan menggunakan sejumlah ukuran kinerja yang tidak seragam pada masing – masing unitnya, misalnya bagian produksi mengalisis produk individu atau lini bisnis berdasarkan margin kotor atau arus kasnya. Sedangkan departemen keuangan biasanya menganalisis investasi modal dalam bentuk nilai sekarang (net present value). Ketidakseragaman ini sering memunculkan kebingungan dalam membandingkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, konsep EVA dapat dijadikan salah satu solusinya, karena EVA menggunakan suatu ukuran keuangan tunggal yang menghubungkan seluruh pengambilan keputusan dengan focus umum.
Penelitian mengenai EVA telah beberapa kali dilakukan, (O’Byrne, 1996) mengatakan bahwa berdasarkan riset yang dilakukan pada pasar modal New York (NYSE), perubahan EVA dalam 5 tahun menjelaskan perubahan nilai pasar saham sebesar 74%, sementara perubahan earning pada periode yang sama hanya menjelaskan perubahan sebesar 24%. Sementara dalam penelitian ini obyek yang diamati adalah perusahaan go public yang masuk kategori saham LQ 45 pada Bursa Efek Jakarta. Indeks LQ 45 merupakan indeks dari 45 saham yang telah dipilih melalui beberapa kriteria, sehingga indeks ini terdiri dari saham – saham yang mempunyai likuiditas yang tinggi dan juga mempertimbangkan nilai kapitalisasi pasar dari saham–saham tersebut. Adapun saham – saham yang masuk ke dalam kategori LQ 45 harus memenuhi beberapa kriteria diantaranya, masuk dalam top 60 dari total transaksi saham di pasar reguler (rata – rata nilai transaksi selama 12 bulan terakhir), masuk ke dalam ranking yang didasarkan pada nilai kapitalisasi pasar (rata–rata nilai kapitalisasi pasar selama 12 bulan terakhir), telah tercatat pada BEJ sekurang-kurangnya selama 3 bulan, serta kondisi keuangan perusahaan, prospek pertumbuhan perusahaan, frekuensi dan jumlah transaksi di pasar reguler. Dari kriteria diatas, dapat dilihat bahwa indeks LQ 45 merupakan indeks yang diperoleh dari 45 saham paling liquid sehingga analisis terhadap saham tersebut akan memberikan gambaran yang signifikan dari kondisi pasar
modal pada umumnya.
4. Apakah patok duga metode yang akan cepat memudar pengaruhnya atau metode tersebut betul-betul bermanfaat bagi seluruh perusahaan.
A. Definisi Patok Duga
Patok duga (benchmarking) muncul pada awal 1980, tetapi baru tahun 1990 mulai popular sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Patok duga merupakan suatu proses belajar secara sistematika dan terus menerus untuk menganalisis tata kerja terbaik untuk menciptakan dan mencapai tujuan dengan prestasi kelas dunia, dengan membandingkan setiap bagian dari suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing yang paling unggul dalam kelas dunia.Dari defenisi patok duga tersebut ada empat factor kunci yang akan dijelaskan lebih Lanjut yaitu :
1. Proses yang Berkesinambungan
Patok duga adalah perbaikan diri sendiri (self improvement) dan proses manajemen yang harus berkesinambungan agar makin efektif. Patok duga merupakan proses belajar secara sistematis dan terus menerus, karena praktek-praktek industry secara konstan berubah. Pemimpin industri secara konstan menjadi lebih kuat. Hanya perusahaan-perusahaan yang mengejar patok duga secara disiplin yang akan berhasil mencapai kinerja terbaik
.
2. Pengukuran
Pengukuran dapat diselesaikan dengan dua cara. Praktek-praktek internal dan eksternal dapat dibandingkan dan suatu pernyataan perbedaan yang signifikan dapat didokumentasikan. Praktek-praktek dapat dikuantifikasikan untuk menunjukkan suatu pengukuran analitis dari cela antara praktek-praktek. Ia mengkuantifikasikan ukuran dari kesempatan. Matriks yang dihasilkan dari ukuran itu adalah yang mencakup hanya satu pemikiran, yang paling disukai oleh para manajer.
3. Produk, Jasa, dan Praktek
Patok duga dapat diterapkan pada semua praktek-praktek dan metode proses, yang mendukung produk dan jasa secara efektif agar memenuhi kepuasan pelanggan.
4. Perusahaan terkenal Sebagai Pemimpin Industri dunia
Patok duga harus diarahkan pada perusahaan-perusahaan dan fungsi-fungsi usaha yang diakui sebagai yang terbaik atau sebagai pemimpin industri terbaik, seperti bank untuk pemrosesan dokumen yang tanpa kesalahan. Contoh beberapa kandidat patok duga kelas dunia (world class benchmarking candidates) adalah Sony, Edison, MCI, dan lain-lain. Beberapa perusahaan terkenal yang termasyhur di Asiayang dipilih oleh Asian Institute of Management(AIM) adalah SIA, Ayala, Shell of Thailand, Cathay Pacific, Malaysia Airlines, dan Bank Niaga.
B. Pemikiran Perlunya Benchmarking (Patok Duga)
Dorongan untuk melakukan patok duga ditentukan oleh faktor pemenuhan kepuasan pelanggan yang sifatnya dinamis serta dapat meningkatkan daya saing dalam menghadap liberalisasi perdagangan dan globalisasi ekonomi.
Patok duga dimaksudkan untuk secara langsung meningkatkan efisiensi operasi dan strategi perusahaan. Konsep patok duga mengarah pada orientasi budaya menuju usaha belajar, peningkatan keterampilan karyawan, dan efisiensi yang pada gilirannya mengarah pada proses perbaikan berkelanjutan.
Menurut Karlof dan Ostblom (1993:80), konsep efisiensi yang ingin dicapai melalui patok duga mengandung 4 komponen dasar, yaitu kualitas, harga, volume produksi, dan biaya produksi.
Patok duga digunakan untuk menentukan proses yang akan diperrbaiki secara berkesinambungan, yang menawarkan jalan tercepat untuk mencapai perbaikan kinerja yang nyata.
Faktor –faktor yang dipertimbangkan untuk mendorong suatu perusahaan melakukan patok duga,adalah sebagai berikut :
1. Komitmen terhadap pelaksanaan manajemen mutu terpadu.
2. Fokus pada pelanggan.
3. Product to market time.
4. Waktu siklus manufaktur.
5. Laba.
Dengan melaksanakan patok duga, Roos (1994:141) mengemukakan manfaat-manfaat yang diperoleh berikut ini :
1. Perubahan Budaya Perusahaan
Patok duga memungkinkan perusahaan menetapkan target kinerja baru yang realistis yang akan meyakinkan setiap orang dalam organisasi mengenal kredibilitas target yang ingin dicapai.
2. Perbaikan Kinerja
Patok duga memungkinkan perusahaan mengetahui adanya kesenjangan-kesenjangan tertentu dalam kinerja dan proses yang akan diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi perancangan ulang produk untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Patok duga memberikan dasar pelatihan karyawan. Para karyawan menyadari adanya kesenjangan antara apa yang mereka kerjakan dan apa yang dikerjakan di perusahaan terbaik di kelasnya. Usaha mengurangi kesenjangan memerlukan keterlibatan karyawan dalam setiap pemecahan masalah dan perbaikan proses. Melalui keterlibatan tersebut, serta setiap karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.
C. Jenis-Jenis Benchmarking (Patok Duga)
Pada dasarnya terdapat empat jenis patok duga yaitu :
1. Internal Benchmarking
Internal benchmarking merupakan investigasi patok duga yang paling mudah diterapkan yaitu dengan membandingkan operasi-operasi di antara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri. Dengan demikian Internal Benchmarkingdapat dikatakan sebagai suatu paket upaya perbaikan terus-menerus untuk mengidentifikasi praktek bisnis terbaik yang ada dalam lingkungan perusahaan sendiri. Sebagai contoh, bila praktek bisnis di salah satu anak perusahaan atau unit bisnis setelah diteliti memiliki informasi yang terbaik, maka sifat-sifat tertentu yang unggul ini kemudian ditularkan kepada anak perusahaan yang lain atau unit bisnis lain yang berada dalam kelompok perusahaan yang sama.
2 Competitive Benchmarking
Competitive Benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dariInternal Benchmarking. Competitive Benchmarking berfungsi untuk memposisikan produk perusahaan terhadap produk pesaing. Competitive Benchmarking diterapkan untuk menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi produk dalam pasar yang kompetitif. MelaluiCompetitive Benchmarking akan diperoleh informasi tentang performansi terbaik dari pesaing, dimana informasi ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk yang lebih baik dari yang baik.
3. Fungsional Benchmarking
Fungsional Benchmarking merupakan jenis patok duga yang tidak harus membatasi pada perbandingan terhadap pesaing langsung. Fungsional Benchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan-perusahaan yang unggul dalam industri yang tidak sejenis. Bagaimanapun relevansi dari perbandingan pada Fungsional Benchmarking perlu dipertahankan melalui pendefenisian karakteristik performansi yang harus serupa dengan fungsi-fungsi dari perusahaan.
4. Generic Benchmarking
Generic Benchmarking merupakan jenis patok duga dimana beberapa fungsi bisnis dan proses adalah sama tanpa memperdulikan ketidakserupaan atau ketidaksejenisan diantara industri-industri. Generic Benchmarkingmembutuhkan konseptualisasi yang komperhensi, serta merupakan jenis patok duga yang paling sulit. Generic Benchmarking merupakan perluasan dariFungsional Benchmarking.
5. Mengapa perubahan tujuan dan orientasi jangka pendek dikatakan sebagai pengaruh sampingan pemantauan kinerja? Apakah yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan untuk menghindarinya
Mengidentifikasi Tujuan Jangka Pendek.
Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang dari satu tahun. Tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirasi-aspirasi jangka panjang menjadi target tahun ini untuk dilaksanakan. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif yang ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat. Tujuan-tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam tiga cara:
1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang karena dapat menambah cakupan dan kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan guna mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Jika manajemen suatu perusahaan berkomitmen pada peningkatan penjualan sebesar 20 persen dalam kurun waktu lima tahun. Apa target atau tujuan spesifik dalam hal pendapatan tersebut selama setahun, bulan, atau minggu berjalan untuk menunjukkan bahwa mereka membuat kemajuan yang sesuai?
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari konsekuensi yang besifat disfungsional.
3. Akhirnya, tujuan-tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasikan hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.
Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas dapat menyatakan apa yang perlu dicapai, kapan hal tersebut akan dicapai, dan bagaimana pencapaiannya akan diukur. Hal ini berfungsi untuk memantau efektivitas dari setiap aktivitas maupun kemajuan kolektif dari beberapa aktivitas yang saling berkaitan.
Walaupun semua tujuan tahunan penting, tetapi suatu perusahaan perlu untuk menentukan beberapa tujuan untuk lebih diprioritaskan. Karena hal tersebut akan berpengaruh terhadap keberhasilan suatu strategi. Untuk menetapkan prioritas dapat dilakukan dengan beberapa cara, seperti melakukan pemeringkatan sederhana terhadap tujuan yang dapat didasarkan pada diskusi dan negosiasi selama proses perencanaan.
Antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang harus menyerupai penurunan tujuan jangka panjang yang bersifat dasar menjadi tujuan jangka pendek yang spesifik di bidang-bidang operasi kunci. Penurunan tersebut memiliki keunggulan tambahan, yaitu menyediakan referensi yang jelas untuk komunikasi dan negosiasi yang mungkin diperlukan untuk mengintegrasi dan mengoordinasi tujuan dan aktivitas pada tingkat operasi.
Manfaat-manfaat tujuan jangka pendek dan rencana tindakan:
a. Memberikan kepada operasi suatu pemahaman yang lebih baik mengenai peran mereka dalam misi perusahaan.
b. Menyediakan pengembangan dasar yang sah untuk membahas dan mengakomodasi kekhawatiran yang saling bertentangan yang dapat mengganggu efektivitas strategis
c. Menyediakan dasar bagi kendali strategis dalam hal anggaran.
d. Peran karyawan dan kelompok dalam strategi suatu perusahaan serta terukur, realistis, dan menantang dapat menjadi motivator hebat bagi kinerja manajerial, terutama ketika tujuan dikaitkan dengan penghargaan perusahaan.
6. Apakah pedoman-pedoman bagi pengendalian yang tepat
Pedoman Untuk Melakukan Pengendalian Yang Tepat
Dalam mendisain sistem pengendalian menejemen puncak perlu mengingatkan bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat yaitu:
Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat yaitu:
1. 1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian. 2. Pengendalian hanya memantau aktifitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul.3. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil tindakan perbaikan sebelum terlambat. 4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi manjerial jangka pendek. 5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian yang tepat, yaitu memperhatikan aktifitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya. 6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi pengharagaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. 7. Manajemen Insentif Strategi
TERIMA KASIH
