Strategic Management (2)

Lingkungan Eksternal: Peluang , Ancaman, Persaingan Industri dan Analisi Pesaing serta Market Positioning.

1.    Ketidakpastian lingkungan menjadi topic penting dalam manajemen startegik

Kita mengetahui bahwa lingkungan bisnis terdiri dari lingkungan bisnis internal dan lingkungan bisnis eksternal. Lingkungan bisnis internal terdiri dari variable-variabel ( kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variable-variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerja dilakukan , variable – variable tersebut meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi.

Untuk lingkungan bisnis eksternal terbagi dari dua yaitu lingkungan yang tidak langsung mempengaruhi perusahaan (societal environment forces) seperti economic, forces, tehnological forces, socio – cultural forces dan political forces.  Lingkungan eksternal yang langsung mempengaruhi perusahaan (task environment/ industry) yaitu shareholder, supplier, competitors, employees, trade association, creditor, customer, community, special interest group, dan government ( Wheelen dan Hunger, 2002).

Menurut Bogner, 1998. Bahwa pemahaman yang integrative akan lingkungan eksternal dan internal, perusahaan akan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk mengerti dan memahami masa sekarang dan memprediksi masa yang akan datang. Jadi lingkungan bisnis adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengindentifikasi peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.

Ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasional organisasi. Manajemen senior sebaiknya terlebih dahulu mengamati lingkungan (environmental scanning) guna mendapat informasi eksternal yang memadai sebagai dasar keputusan strategic.

2.    Penjelasan tentang konsep Michael E. Porter tentang persaingan dalam suatu industry beserta contohnya.

Keunggulan  bersaing (competitive advantage)  yang muncul pada awal tahun delapan puluhan telah menjadi istilah yang paling popular pada saat membicarakan strategi perusahaan. Menurut Porter, (1980), keunggulan bersaing dapat dicapai dengan berbagai cara, antara lain menawarkan produk dengan harga minum atau menawarkan produk unik dan lebih spesifik dari saingan atau memfokuskan diri pada segmen pasar tertentu.

Porter dalam bukunya yang berjudul “Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, lebih khusus membahas tiga teori strategi keunggulan bersaing yang lebih dikenal dengan tiga strategi generic, yaitu: (1). Overal cost leadership, (2). Differentiation, dan (3) Focus. (Porter, 1980).

Strategi cost leadership menekankan keunggulan dalam biaya, artinya manajemen yang menggunakan strategi ini yakin bahwa perusahaannya beroperasi dengan biaya terendah sehingga dapat menawarkan harga pokok atau jasanya lebih murah dari pesaingnya. Bahkan, jika harga produk atau jasanya sama dengan saingan mereka masih memperoleh keuntungan yang besar.

Dalam strategi differentiation, perusahaan bersaing dengan menggunakan strategi yang menekankan adanya kekhususan didalam perusahaan dibandingkan dengan saingannya didalam industry yang sama. Kekhususan disini dapat berupa produk atau jasa yang dapat ditawarkan perusahaan kepada pelanggan.

Konsentrasi pada segmen produk area dimana strategi ini berbeda dengan strategi yang lainnya karena menekankan pada pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industry, perbedaannya hanya pada strategi ini perusahaan memfokuskan produk atau jasanya untuk memenuhi kebutuhan segmen tertentu (terbatas) dengan keuntungan dimana perusahaan dapat beroperasi lebih efisien dan efektif karena segmen pasarnya tertentu dan terbatas, sehingga perusahaan menjadi sangat ahli dalam mempelajari keinginan pelanggannya. 

3.    Cara menganalisis mengindentifikasi factor-faktor startejik eksternal bagi perusahaan

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, komplek dan global sehingga perusahaan sulit untuk menafsirkannya. Untuk menangani data-data lingkungan yang  tidak lengkap dan sering ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara secara kontinu, terdiri dari empat aktivitas : pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan  (forecasting) dan penilaian (assessing). (Ireland and Hitt, 1999.p.22).

Ada dua pendekatan untuk mengukur lingkungan bisnis eksternal, yaitu ukuran objektif (objective environmental measures) dan ukuran subjektif/ persepsi (perceptual environmental measures). Pengukuran lingkungan bisnis eksternal dengan pendekatan objektif dilakukan dengan menggunakan data-data industry seperti pertumbuhan penjualan industry dan rasio konsentrasi industry (Boyd.1993).

4.    Hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa informasi mengenai factor-faktor lingkungan startegik mendapatkan perhatian dari pembuat startegik.

Porter (1991) menelaah perkembangan teori-teori tentang strategi. Pada umumnya manajemen strategic  selama ini memusatkan perhatian pada pertanyaan: mengapa suatu organisasi bisnis berhasil, sedangkan yang lainnya gagal. Mengapa kinerja organisasi bisnis berbeda, apa yang membuat perbedaan tersebut, bagaimana merekaberprilaku, bagaimana organisasi dikelola.

Menurut Pearce and Robinson  (2003:57), membagi lingkungan eksternal perusahaan dibagi dalam tiga wilayah utama : lingkungan jauh (remote environment) seperti economic, social, Political, Technological, Ecological; lingkungan industry (industry environment) seperti Entry barriers, Supplier power, Buyer Power, Substitute availability, Competitive rivalry;  dan lingkungan operasi (operating environment) seperti Competitors, Creditors, Customers, Labor Suppliers. Dan analisis lingkungan bisnis ini dapat memastikan bahwa informasi tersebut berpengaruh pada pembuatan strategic karena salah satu tujuan analisis lingkungan strategic adalah mengidentifikasi peluang (opportunities), dan tantangan (threat) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya, selain itu juga tujuan ini juga agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat berekasi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.

Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaing mereka disebut analisis pesaing. Dengan kombinasi hasil ketiga analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan tujuan strategic, misi strategic, dan tindakan strategic perusahaan.

Tambahan Porter (1991), ada empat isu poko yang harus diajukan yaitu : pendekatan yang digunakan dalam menbangun model (approach to theory building); dimana focus kausalitas akan ditempatkan (chain of causality), atau dengan kata lain, masalah menetapkan batasan apakah suatu variable akan disebut “sebab” atau “hasil”, suatu variable akan diperlakukan sebagai pengubah eksogenus atau endogenus; horizon waktu yang digunakan untuk mengukur dan memahami sukses atau kinerja yang dinilai; dan bagaimana menguji teori secara empiric. Untuk derajat tertentu, Porter (1980, 1985, 1990), menggunakan kerangka (framework) untuk mengimbangi pendekatan model ( model building) dalam studi tentang strategi.

5.    Konsep penentuan pasar ( market positioning) yang dikembangkan oleh Philip Kotler dalam menentukan peta persaingan sehingga kita mengetahui secara pasti dimana posisi perusahaan kita berada.

Strategi menurut posisi perusahaan terhadap persaingan menurut Philip Kotler dapat dilihat gambar dibawah ini :

I.      PEMIMPIN PASAR ( MARKET LEADER) 1.1. Memperluas Pasar Keseluruhan ·  Pemakai Baru ·  Pengguna Baru ·  Penggunaan lebih sering 1.2. Mempertahankan Pangsa Pasar ·  Pertahanan Posisi ·  Pertahanan Rusuk ·  Pertahanan Mendahului ·  Pertahanan Serangan Balik ·  Pertahanan Bergerak ·  Pertahanan Mundur 1.3. Memperluas Pangsa Pasar	II.   PENANTANG PASAR (MARKET CHALLENGER) 2.1. Strategi  Penyerangan Umum 2.2. Strategi Penyerangan Khusus ·  Diskon Harga ·  Barang Lebih Murah ·  Barang Bergengsi ·  Penganekaragaman produk ·  Inovasi Produk ·  Peningkatan Pelayanan ·  Inovasi Distribusi ·  Pengurangan Biaya Manufaktur ·  Promosi Periklanan Intensif
III.  PENGIKUT PASAR (MARKET FOLLOWER) ·         Pemalsu (counterfeiter) ·         Pengklon (imitator) ·         Peniru (imitator) ·         Pengadaptasi (Adapter)	IV. PENGISI RELUNG PASAR (MARKET NICHERS) · Specialis Pemakai Akhir · Specialis Level Vertical · Specialis Ukuran Pelanggan · Specialis Pelanggan Tertentu · Specialis Geografis · Specialis Produk atau Lini Produk · Specialis Keistimewaan Produk · Specialis Kerja Pesanan · Specialis Mutu/ Harga · Specialis Pelayanan · Specialis Saluran

Positioning sangat penting akibat persaingan antar supermarket sangat tajam (hypercompetition). Konsumen semakin binggung oleh tawaran yang sangat banyak dalam sector pasar.  Tawaran – tawaran ini dikomunikasikan dengan jumlah pesan yang banyak yang mempromosikan cirri-ciri atau jasa yang berlainan.

Positioning merupakan alat pemasaran strategic yang memungkinkan para manajer untuk menentukan posisi mereka sekarang, posisi yang mereka inginkan, dan tindakan yang dibutuhkan untuk memperolehnya. Positioning memungkinkan peluang – peluang pasar diidentifikasi, dengan mempertimbangkan posisi yang tidak dipenuhi oleh produk – produk para pesaing. Dengan demikian, positioning membantu mempengaruhi pengembangan produk yang sudah ada, pengamatan mengenai langkah-langkah dan tanggapan-tanggapan yang mungkin dari pesaing, sehingga dapat dilakukan tindakan-tindakan yang sesuai. ...